品牌商传统线下渠道体系数字化厘革【人生就是博z6com】

本文摘要：鲍跃忠新零售论坛--品牌商传统线下渠道体系数字化厘革这是鲍跃忠新零售论坛组织的第121场专题分享。

鲍跃忠新零售论坛--品牌商传统线下渠道体系数字化厘革这是鲍跃忠新零售论坛组织的第121场专题分享。本次分享特邀阿商科技（订货宝）CEO蒋韬先生。

蒋韬：我今天晚上的分享主题是品牌企业传统线下渠道数字化厘革。（一）为什么说品牌企业的渠道体系要举行数字化升级？配景因素是哪些？不能因为现在数字化是一个潮水，我们就一定要数字化厘革，为了数字化而数字化，它背后一定有一些因素。我们总结了几个因素点：第一个是从供应侧来看，中国经济经由了几十年的高速生长，生产能力获得了极大的提升，从某种意义上说，我们的供应是过剩的，供求关系发生了基础性的变化，从以前的卖方市场变为了现在的买方市场，这是从供应侧来看。

供应侧的竞争加剧，要提升效率，降本增效，数字化是一个很好的手段。第二个是需求侧，从需求侧来看，消费者的消费场景多元化，碎片化。不管是线下的商超，还是淘宝、京东，或者是社群里边，消费者在许多个场景下都能接触到产物，而且有一个特性，就是现在市场行为就是营销和销售统一了。不像原来营销是营销，广告是广告。

电视广告打了，你要消费，要跑到另外一个场景下。但现在营销和消费是统一的，所见即所得。

当你看到触发需求的时候，你就可以马上去发生消费行为。另外一个就是人机合一，也就是人网合一。

现在人和手机和网络是随时在线的，是一个整体了。带来的一个改变是人的行为已经被数字化了。

这是需求侧很重要的两个特性。我们从基础设施来看，以前的基础设施更多的是硬件设施、铁路、交通、物流、房地产。

现在的基础设施很显然是互联网，从国家的工业升级角度来看也是这样。5G、大数据、云盘算、整个依托于互联网的全链路的工业都成为了现在新经济时期的基础设施。

基础设施的改变，一定要求我们所有的生产谋划运动也要举行数字化的升级。当下疫情很是严重，对各个行业的打击也比力大，疫情，我认为它是一个助推器，催化作用是加速了中国数字化的历程，从我们最近看到的许多变化，中国履历了一场史上最大规模的——互联网化运动。不管是在线办公的暴增，还是在线生意业务，或者O2O，所有的在线的变化都是超大规模的。

包罗最近看到国务院的一些集会，也接纳了云集会的方式，首次实现了从中央到地方县级能够同时到场、实时到场会线上集会。未来企业的分类不再是传统企业和互联网企业的分类，而是数字化企业和非数字化企业的分类。

我认为营销的本质是对流量的一种谋划行为。从流量来看，现在分为:公域流量和私域流量，所以从流量这个角度来说，我们也可以把渠道分为公域流量的渠道和私域流量的渠道。

公域流量的渠道就是现在大家常见到的B2C电商、B2B平台，以及一些第三方的电商，包罗第三方的社群电商，这些都是很典型的公域流量渠道。许多品牌商也在到场，也在跟他们举行互助。公域流量渠道最大的特性是流量比力大。

特别是一些主流平台流量大，你上线之后收效比力快。可是，劣势就是它的成本高，像美团抽佣的比例，从5个点、10个点到20个点越来越高，你要到场这种公域流量，你一定支付高成本的价格。另外一个就是不行控，可是这些公域流量渠道，它的数字化水平是很是高的。它从降生之初就是建设起了数字化的体系，所以对于这种公域流量渠道，我认为品牌商应该努力去接触。

我们再来看私域流量渠道，很是重要的就是我们精耕细作了许多年的品牌体系，传统的线下渠道，也是我这次分享最重要的一个环节。私域流量渠道很重要的特性是收效比力慢，需要一个长的建设周期，而且需要对原有的渠道许多环节举行革新。

不光是 IT革新，还涉及到商业关系的革新方方面面。可是，这个思路内里它能带来恒久价值，而且是自己自主可控。对于私域流量渠道的计谋，就好比是旧城革新，投入比力大，但必须要重视。这是企业的凭据地，一定是一把手挂帅、一把手工程。

你就把自己的身家性命都寄托在公域流量上面，对于许多企业来说，可能会陷于给别人打工的被动局势。最近一些大的品牌企业，在阿里这些巨头眼前，经常碰面临2选1或者是强制到场一些促销运动。

去年格兰仕跟天猫接触的案例，许多企业家都看到了。公域流量很是被动，包罗现在美团，许多餐饮企业在美团平台上是很是被动。（二）传统线下渠道数字化厘革路径怎么走？我认为第一步是要实现品牌商和自己原有的经销商一个数字化毗连的升级革新。

从原来依赖于业务人员线下造访、服务传统手段，把它举行数字化升级，实现5个在线：第一个是产物在线。实时在线上更新，包罗我们产物的卖点、参数，价钱，差别层级的价钱体系都能够实时在线的获取和出现。

第二客户在线。要让我们的经销商和我们的客户能够实时下订单，而且能对基于差别品级或者差别类型的经销商，举行针对性的的分析，包罗促销运动针对性触达。第三个是员工在线，实现员工和客户之间跟经销商之间能够通过线上的方式举行服务，包罗推广新品、推广陈列、对客户新产物、新理念的培训。

疫情期间大量企业用到了直播，包罗微信也推出了自己的直播，未来有很大量的互联网企业会把微信的直播能力嵌入到自己的系统中来，包罗我们订货宝也是这样的。第四个是治理在线，从原来重视企业的内部信息化，向企业的外部信息化转变。

最重要的我以为是第五点，就是我们企业家们的思维在线，5G已经拉开了序幕，如果我们还停留在2G时代，是没措施跟上形势的。不光是疫情看到了在线的价值，在5G即将到来的时候，我们的治理行为、业务行为都要实现在线化。因此企业家的思维方式一定要跟上，包罗现在营销侧，大量要接纳短视频、直播等一些图，视频化的手段去营销推广，实现营销和生意业务的合并。

第一个层级就是和经销商、署理商或者是分公司之间，实现业务数据的互联网化和数字化。但这一步，很多多少企业都做了。

但我以为做的不够。有的时候把它明白的太简朴，有许多方面需要继续去完善。

实现传统线下渠道数字化的第二个步骤，不仅要关注我们自身和客户之间的生意业务和营销的数字化，更重要的是要对我们的经销商举行赋能，让他们的业务也能数字化，对经销商举行赋能，去激活小b客户或者c之间的毗连。我以为这是现在许多企业在数字化历程中的一个重点，也是最大的一个难点。

特别是那种品类比力少，对下游客户管控能力比力弱的品牌商，在这一点做起来遇到了不少的挑战。同时我们也能看到许多企业通过这种种种计谋把事情也做得很好，我以为首先第一点，就是要资助经销商建设一套数字化转型的运营的体系。运营体系不光是我们自身的体系，更多的是要站在经销商的角度，去帮他思考业务怎么线上化转型，怎么样把经销商的谋划方式，从传统的派业务员上门行销车销，甚至是一些还是市场内里坐商这种类型，怎么样把它的谋划方式举行升级。要先找出一些焦点同伴，资助他举行升级。

平台的搭建可以先接纳一些相对第三方独立的品牌，纷歧定都是打自己的品牌商的品牌平台，这样的话经销商的抵触心理就没那么大。可以站在第三方的角去看待和运用这样的平台。因为对于许多品牌商来说，自己的产物不能够笼罩经销商的所有产物，可能只是一部门，我们在建设服务经销商平台的时候，应该更开放化。

运营它包罗了运营的手段，促销运动计谋，产物筹谋，运动的筹谋，产物信息的包装图片、短视频。除了运营自己，要有一个好的工具去支撑这套体系，要一套系统、一套软件去做这个事情，去实现让经销商和他的客户能实现线上生意业务、线上营销，而且能实现包罗客户微店。

对经销商需要花很大精神转变的，订货宝这些年资助品牌商、经销商，升级转型成为互联网的运营商。做了许多这样的客户，细分领域可能是客户群最多的品牌。除了经销商和门店之间形成大b to小b的数字化关系外，还可以再往下延伸一步，有条件的企业还可资助门店到c提供一套系统，包罗最近期间许多抵家上门的社群服务，其实门店自身要运营这样的系统是有很大的难度，如果它背后的供应链企业，品牌企业能有一套这样的工具和机制去资助他做这些事情，乐成的概率就更大，对于我们品牌的推动力也是更大的。还要取决于品类的特性，有些品类可以做，有些品类可能做起来有难度。

第一步第二步做完之后，就会形成从品牌商到经销商端，再到小b端或者是到c端的一个全链路的体系。这样的体系就能从品牌商的数据统一，包罗产物数据、种种信息数据的统一，到促销的尺度化，再到我们的数据回流，好比说我们要做一些数据的反馈和收集，整个渠道体系的数据就能实时汇总到这个平台。这是一个系统工程，做起来有很大的挑战性。

品类与品牌、对经销商管控力度以及运营的计谋，好比说通过一些扶持政策，价钱杠杆手段，把我们传统的经销商体系实现互互联网化升级。一旦把这个体系建设起来，这个威力是很是的强大，就组成了一个小型的生态系统。

从你的分公司、经销商，到到终端店、再到消费者，如果这个全链路是通的话，你的产物触达客户的效率是很是高效的，可能一秒钟之内你可以把你的产物、新品、政策、服务瞬间送达终端，无论是门店甚至是消费者，都是一个很是的好的事情。另外就是资助你自己的其他的公域流量导流到你的线下的渠道内里去，举行反向的从公域流量到私域流量的相互转换和相互的渗透，许多厂商都有这么去做。

首先你的出发点要站在赋能渠道，赋能传统线渠道体系的视角去思考问题，做起来可能遇到阻碍就要小一些。最大的问题就是在于品牌商和经销商、流通商贸的博弈、相互之间的不信任和相互博弈，这是最大的难点。

这个难点就是品牌商要站在一个更开放的角度，为渠道赋能的思路去做，包罗许多政策的制定，包罗一些软件的功效实现，都要站在这个角度去做，相对来说就更顺利一些。（三）订货宝所服务的一些品牌商内里确实也有做的好的，也有做的失败的。

有些纷歧样的玩法，有些品牌商用B2B的思路，原来全国只有几个大的省级经销商或者市级经销商，用这种方式，经销商的配合度不高。有些品牌商就做的比力极端，也是我们提了许多年的渠道的扁平化。有一些客户案例，好比说我们在南京有家品牌商，就把他原来的一级分销商、经销商职能转变或者是直接淘汰，直接和终端门店举行互助，经销商从全国几个经销商变为上百个甚至上千个经销商。就需要一套强大的系统来做。

客户的渠道的分群，差别的渠道给予差别的政策，甚至是看到的产物都有所区分。就是使用了系统的能力、互联网能力、包罗数据的能力去做。没有措施去改变你的经销商，就可以去改变渠道的模式，把渠道更扁平化，绕开中间层级，直达目的终端，这样做也是一个很好的方式。这样做的利益是对销售业务的集中度举行了疏散，能增强企业的谋划宁静，不受制于一些所谓的大渠道，也是品牌商去做扁平化B2B平台模式的一个出发点。

有了这种系统的毗连之后，不仅仅是销售方式的转变，背后的逻辑是尺度产物的销售自动化转变。基于数据和通道，可以做许多营销的计谋和玩法，好比说用直播的形式去卖货，去拉动终端，可以有多个群，一个经销商，一个分销商有多个群，通过使用各个地方的群能力举行渗透，这样为我们的经销商赋能，我们的信息能够统一、最高效的触到达我们的目的受众。

团队革新中一定会泛起一些问题，也是我们只管避开的坑。第一个，不要指望这个事情别人能帮我们数字化，不要托付他人，不要认为跟一些B2B平台的互助，或者给B2B平台供货，就是自己的渠道数字化升级了，这是在给别人做+1的行为，一定要自己对线下渠道体系举行数字化升级，这才是正确的路径。第2点，升级的历程中要制止重复造车轮的坑。

一谈到对自己线下渠道革新，许多企业，是自己去搞了一个小型的研发团队，甚至是去找了一个外包公司去从0~1的去做研发，我以为又陷入了另外一个坑。在中国，互联网 IT企业的分工很是专业，很是细，许多专业化的公司能够提供专业化的产物和服务，而且都是相对比力成熟的。而且它的系统架构很是的灵活，是在无数客户案例的基础上举行迭代优化出来的，比自己去做要稳定的多，而且时间成本更节约。

第二步就是对同伴举行赋能，让全国数10个同伴，都统一的进入一套网上供应链的体系。通过它实现生意业务的数字化，同时又为终端门店提供了一个基于小法式的B2C线上系统，去实现赋能门店。谢谢大家的聆听。

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